产品charter（华为charter环节什么意思）

本文目录

• 华为charter环节什么意思
• project charter是什么意思
• 对产品需求管理再认识

华为charter环节什么意思

在实际使用中，对PDT团队，Charter可以理解为产品开发的项目章程、项目计划书、项目说明书、项目任务书等等。对IPMT或者IRB，Charter可以理解为需要他们审批的项目开发建议书、项目投资许可、项目授权书、项目计划书等等（可以比作内部的商业计划书，说服IRB来投资）。

为什么要开发Charter、开发Charter需要具备的能力？

用大白话来说，开发Charter的目的是为了让开发出来的产品卖得好（市场有需求，客户愿意买）、交得顺（交付环节顺利，构筑产品的质量优势，DFX设计理念）、赚得够（综合成本有竞争优势，构筑产品的成本优势），提升产品成功率。

好的Charter有具体的团队和流程，需要较长的时间周期：

开发团队CDT（Charter Development Team）：由产品规划部门牵头，开发、销售等各部门参与的跨部门开发团队。

开发流程CDP（Charter Development Process）：分角色、分阶段、CDT\PMT\IPMT多层评审。

开发周期：3个月~1年（根据产品的特点和外部竞争、市场状况不同，实际情况是，有可能Charter开发完了发现这个产品不值得做，IPMT或IRB会果断叫停，虽然前面花费了时间去开发Charter，这个时候对公司的损失往往最小）。

project charter是什么意思

来自维基百科的解释：

项目章程：

在项目管理中，项目章程，项目定义或项目声明是项目范围，目标和参与者的声明。它提供了角色和职责的初步描述，概述了项目目标，确定了主要的利益相关者，并定义了项目经理的权限。它可以作为项目未来的权威参考。职权范围通常是项目章程的一部分。

项目章程应该：

• 包含项目的精髓。

• 提供对项目的共同理解。

• 作为项目发起人，主要利益相关者和项目团队之间的合同。

项目章程通常是一个简短的文档，涉及更详细的文档，例如新的产品请求或提案请求。

在政策对话倡议（IPD）中，该文件被称为项目章程。在客户关系管理（CRM）中，它被称为项目定义报告。IPD和CRM都需要此文档作为项目管理过程的一部分。

项目章程建立了分配给项目经理的权限，特别是在矩阵管理环境中。它被认为是行业最佳实践。

项目章程的目的是记录：

• 进行项目的原因

• 项目的目标和限制

• 有关解决方案的指示

• 主要利益相关者的身份

• 范围内和范围外的项目

• 早期发现的风险（风险管理计划应该是整个项目管理计划的一部分）

• 目标项目效益

• 高水平的预算和支出权限

项目章程的三个主要用途是：

• 要授权项目 - 使用可比较的格式，项目可以通过投资回报进行排名和授权。

• 作为项目的主要销售文档 - 排名利益相关者有一个1-2页的摘要，可以分发，呈现和保留用于抵御其他项目或项目资源运营的方便。

• 作为整个项目的焦点。例如，它是一个基线，可用于团队会议和变更控制会议，以协助范围管理。

对于大型多阶段项目，可以为每个阶段创建章程。例如，在项目的范围和寻求阶段可以有一个初始章程，在项目的构建阶段可以有一个规划章程和一个执行章程。

项目章程将在一开始就在阶段或项目的启动过程组中创建。制定章程和确定利益相关者是发起过程组的两个主要行动。

制定章程的输入可以是：

• 项目工作说明

• 商业案例

• 协议

• 假设

• 企业标准，行业标准，法规和规范

• 组织过程，资产和模板

通常，项目经理带头制定章程。项目经理将利用他或她的专业知识和经验来制定章程。项目经理将与关键利益相关者（客户和业务赞助商），PMO，组织内外的主题专家，组织内的其他单位合作，也可以与行业团体或专业团体合作制定章程。项目经理将采用促进技术，如头脑风暴，解决问题，解决冲突，会议，期望管理等来制定章程。

一旦签署的章程将授权项目经理正式执行项目并使用组织资金和资源使项目成功。

对产品需求管理再认识

        产品开发业务其实有两种策略，一种是“从外向内”策略，一种是“从内向外”策略，也就是一种是基于外部需求，一种是基于内部资源。基于内部资源的产品开发策略有一个产品和市场需求匹配的过程，有很大的运气成分，而基于由外向内的策略也就是ipd的产品开发模式，是基于市场需求而开发产品，准备资源和技术等，有利于瞄准靶心。而所谓的靶心也就是客户现在现在或未来的需求。现在的短期需求大家都能看到，竞争非常激烈，而对中长期需求的洞察和管理能力是企业的核心竞争力。

        在华为公司，认为客户需求是企业战略的指南针，特别是中长期需求。中长期需求指导公司的产品线的SP,也就是三到五年的规划，BP指导产品线的年度业务计划。产品规划的本职满足客户需求的规划。同时，技术规划和产品规划会”拧麻花”，要互锁，PDT要参与到技术规划的过程中，保障技术成果的应用。华为强调，满足客户需求并不是什么需求都接，要兼顾客户长期需求和公司业务的主航道方向，不在主航道上的客户需求要善于引导，而不是简单的拒绝，要引导客户走上技术架构的主流，目的还是为了使客户的长期满意。

        华为的需求管理是端到端地围绕围绕全业务流开展，需求管理渗透到主业务的方方面面，需求的质量决定了业务的质量。

      需求收集要变被动接受需求到主动挖掘需求。只要有价值的，需求不问出处，需求来源包括内部职能部门来的需求，更包含全球各个地区部来的需求。这些地区部和当地运营商客户紧密互动，了解当地客户的需求，反馈给总部。这样就形成了全球客户需求的神经网络。作为行业跟随者，竞争需求是需求收集的重中之重，实际上是将竞争对手纳入了需求收集神经网络中，研究how to lean ，然后研究how to beat。

      产品管理部是主要负责产品规划和需求管理以及高质量charter开发负责的职能部门。承担着提升产品综合商业竞争力的职责，而不是市场负责，也不是研发的设计负责。charter通过后，完成和PDT的交接。

        这些活动在业务上实际上并不是一个产品管理部职能部门负责，更多是通过跨部门团队来运作。RMT负责需求的排序和分配。RAT负责需求的分析。产品管理部为了做好分析和需求管理，对产品竞争力和charter负责，他们都是非常资深的牛人，有的是资深市场人员或研发人员。团队中也有PDT的SE和LPDT参与，这样就可以将Cdt团队和Pdt团队无缝对接。

      华为的需求管理是典型的toB企业，对toC企业可能不适用，也没有那么大的组织和能力支撑。对于一般企业，是否也要成立产品管理？来进行需求的收集，分析和分发？可以参考的做法，

        可以先形成公司级虚拟的Rmt团队，和RAT合一。以后可以分化为公司级和产品级。并rmt和rat相分离。要形成需求神经网络，toB企业要伸到各地办事处，不是销售组织，而是市场组织的分部，这个非常重要。市场部兼产品管理职能。其职责和绩效也要和销售分开。他们可以做源源不断的需求收集，要和客户互动，随时感知客户痛点和竞争情况的掌握。同时，也可以开展一些专项需求调研活动，以支撑产品规划和立项。